下面开端我们第一个互动环节，谈谈成本问题。大家知道迈克尔。波特关于企业竞争战略谈到了成本事先的问题。我想首先问小肥羊这个企业在开展信息化过程中，碰到压缩成本问题时是怎么解决的？

王 建海：谢谢主持人。小肥羊经过十年的发展，建立了自己的垂直整合的业务模式，它在后面有原材料采购加工基地，中间有物流配送中心，前面有门店销售 终端，又有壮大的管理系统和管理团队。我们的成本管理可以说是贯穿于小肥羊的全部工作环节中。比如通过原材料采购基地，和规模和资金优势降低采购成本。对 于加工比如说屠宰业，对于每只羊的出产率有一个标准值。我们也对我们的物流配送的效率跟费用的支出的合理化，不停地进行分析和评估。对于门店这块，比如后 厨我们实现标准成本、一菜一卡，每天通过日盘点对于菜品的耗费、成本、毛利都进行事实分析评估。对于店面的变动费用跟固定费用也不停地进行评估和分析。除 了这些日常的操作外，我们现在更关注的是全部产业链所有的成本管控，比如说对全部产业链运营系统的全部效率和效益的进步，这方面更加关注成本方面的一些事 情。这几年小肥羊做了很多工作，但是还需要有更大的进步。

主持人：小肥羊管的很精致，一盘菜、一卷肉都是标准成本。下面请问姜波主任，鲁花团体虽然听上去也是在食操行业但是你们更像制作业，因为你们生产的是食用油，你们把持成本方面，用信息化的手段你们有什么心得呢？

姜 波：成本不应当被把持，成本一直是企业的优势，是努力要打造的优势，通过信息系统怎么把这个优势加强呢。首先通过一些信息，比如根据信息系统、销 售系统根据历年的数据对每个企业包含分支机构的费用率进行相应分析，对于费用率的把持，制定出针对不同业务单元进行不同的费用率的分析，然后对它进行一些 把持指标，通过这样一个系统建立起把持目标。针对把持目标再进行分解，而不是由单元的负责人进行把持，通过系统一层一层分解到每个岗位、每个人员，不把成 本降低依附于某一个管理者身上而是依附于一套系统的系统的，通过这个系统保证成本是朝着降落的趋势发展，但是又不会阻碍业务的发展，因为业务过于砍、或者 过于修剪影响业务的正常发展，这是我们信息系统最大的理念，也跟管理真正融合在一起了。

主持人：刚才姜波主任讲了一个有意思的观点成本不应当是把持的，而且成本把持不应当依附于某一个具体的人。这里有一个认识的问题，请问国家信息中心的宁家骏主任，我们国家很多企业在做成本把持的时候，它跟国外的发达国家的一些成本把持，他们在理念上有什么差别？

宁 家骏：根据去年国家有关部门对我们国家大中型15个行业企业做的调查，其中在成本把持和成本信息管理程度上，广泛来说，基础上达到国外同类企业水 平的不到三分之一。平均程度大概落后国外先进企业程度大概是五到十年。之所以有这样的现状产生，调研也进行了分析，分析出大概四方面的原因，第一方面是企 业在成本管理以及管理中信息化的建设，特别是信息资源的建设缺乏整体方案，也缺乏系统的设计。第二个原因，目前对于信息的标准、规范缺乏严格的审定和制 定。第三个原因，信息缺乏质量把持，保证数据正确性。第四个原因，对于数据的采集，广泛多数企业没有做到及时采集，是滞后的。这种情况下大家容易创造，如 果没有控制到正确、及时和全面的信息，那成本的管理就是一句空话，这个问题是当前大多数企业管理中还需要注意的问题。

主持人：谢谢宁家骏主任，宁总总结了我们国家与发达国家的差距，总结了四条：数据方案、数据标准、数据质量、数据的及时性。问题看出来了，怎么办呢？这要问IBM的王博士，根据今年北京的高考作文题，您得给设计一双隐形的翅膀，在设计方法上您有什么具体的建议。

王阳：这里面的差距，我看到中国的企业和国外的先进企业之间是有差距的，这差距在这上面体现在两个方面，一个方面国外先进企业看成本是综合的考虑，成本是在三个方面体现出来：人、流程、IT架构。它是多方位的，互相之间相互影响的工作，所以要把它综合来考虑。

第二个差别，国外大企业或先进企业是动态考虑这个问题的，它盼望能规避将来的成本。在设计现在的架构的时候或者人、流程、IT架构的时候，盼望将来有变更的时候，北京速记公司，不要再投入更多的成本在里面，所以它是一个动态的考虑。