猎云网注：除了递名片的时候让别人认为你是一个“高大上”的人之外，title（职位）在公司组织里面其实有更加丰富的内涵。虽然相比于薪水、股份、期权、奖金，title似乎是一个没什么成本的“嘉奖”，尤其对创业公司来说。真的是我们看到的这样吗？以下文章内容讲诉了公司里面title能撬动的能量（有可能是负能量），速录公司，本文转自盈动投资（微信号：incapital2009），原文链接。

1 为什么说title很重要？

title是对团队成员的认可。对于开创人来说，创业是毕生事业，但是对团队成员来说，却只是其中一个选择。虽然在招人的时候，我们一再强调，创业初期的团队必定要有共同的价值观和目标。但是在公司规模扩大之后，很难再做到每个人都不计成本地追随你。title是公司对员工能力的认可，也是公司对员工精彩工作成果的反馈，每个人都盼望得到正向勉励的啊。

同时，title的差别也意味着薪水的差别，是公司对员工贡献值的评价。

title明确了团队成员的职能与分工。公司大了之后，员工之间不必定全都认识，人们就需要知道“谁”是“谁”——在公司组织里的定义。更重要的是，他们不知道别人的分工是什么。在创业初期，一个人可能身兼数职，什么都会干一点，这很正常。但在公司规模壮大之后，分工就会日益明确，部门与部门、人与人之间的合作和沟通也会变多，人们需要知道什么事情应当找谁合作才干完成任务。title就好比速记的标识，可以正确地描写一个人在公司里的职责和定位。当然，title也会方便公司之外的合作伙伴快速找到合适的合作渠道。

公司内部，尤其是同类岗位很容易产生对照和竞争，我们之前也讨论过如何尽量避免这样的情况产生，但很难百分之百规避。因此看待title——也就是员工的升迁，需要非常谨慎。不然很容易引起团队之间的利益冲突，而团队稳固对需要快速占领市场的创业团队非常重要。

2 警惕两个关于升职的坏定律

在讲如何制定科学的升职标准之前，我们想先聊聊两个“职场坏定律”。

“彼得法则”

这个词语最早涌现在劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在1969年出版的书籍里。大概意思是，假设在一个理想化的公司组织里，一个人只要表现得足够优良，就能够获得升职的机会，直到被提拔到一个他不能胜任的地位——能力和title需求不再匹配，然后就无法再获得提升。“彼得定律”无可规避，因为我们无从预知一个人的能力会在那个地位停止。

“坏榜样法则”

人们会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。虽然看上去很不理性，但却是事实。“坏榜样法则”说的就是这个问题。一个团队内部无论那个层面涌现了滥竽充数的人，他们就会像病毒一样沾染其他成员，最终可能导致全部团队的平庸。这也是创业团队初期招人严格的原因，对小团队来说，团队的气氛会影响战斗力。

“坏榜样法则”涌现是团队平庸的开端，团队成员都以这位为升职标准之外，也会让真正优良的人失去信心，最终流失。

3 如何规避坏定律？

制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”和“坏榜样法则”不良影响的最好方法。在这件问题上，我们可以借鉴一下体育竞技提拔高手的方法。比如，一位柔道选手想要晋级到更高的段位，必须打败这个级别以上的某个选手。这样就可以保证新晋的选手至少不比现任选手中实力最差的那个人弱。

但好像有哪里不对，在公司里不太可能让两个人一对一单挑啊，我们都是文明人呢。所以，怎样的标准才干保证升职的公平、公开、公平呐？

N0.1对各个级别岗位的职责领域和能力标准做简略明了的界定。界定的时候必定要避免应用很空洞的词语，比如“必须胜任管理工作”或者“必须有出众的管理才干”。评价标准越具体越好，现场速记，最好能够量化量化。

NO.2制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是，通过跨部门考核决定某个员工是否能够升职。组建升职评审委员会可以有效温和各个部门之间达成平衡，涌现一个部门多个主管，而另一个部门只有一个主管的不公平现象。升职委员会会定期盛和公司内部所有重要职位的人事安排，要升职的人必须有主管将升职申请提交给委员会，最终由委员会评审是否达到岗位标准，并与其它部门同级别员工比较，最终决定是否升职。

4 大公司是怎么定义title的？

当然，管理本身就不是一件可以完整标准化的事情，所以也并没有绝对对的方法。在看待title这件事情的态度也不尽雷同。