美团还是那个美团，对手早已不是那个对手

　　其实，就算美团能够找到新一轮的投资方顺利融到急需的10亿美元资金，摆在美团面前的也绝非阳光大道。原因就在于美团还是那个美团，而竞争对手却早已不是本来的竞争对手。

　　几年前，美团的竞争对手仅仅是拉手、窝窝、满座、高朋等小企业，千团大战虽然惨烈，但是那也仅仅是局限于团购行业而已。彼时团购网站的竞争非常传统，比拼的是折扣、资金、地推能力等等。拉手的内争外斗、大众点评的疏忽，会议速记，让美团得以一举突出重围。

　　但是，如今在O2O的战场上，美团要面对的都是中国互联网的巨头以及准巨头。具体来说，团购领域，美团要面对百度糯米和大众点评，这两者背后是百度和腾讯；在外卖领域，美团的竞争对手是百度外卖和饿了么，这两者背后站着的是百度、腾讯和京东；在电影票领域，仍旧是百度糯米，以及微信电影、网易电影、格瓦拉等；在酒店领域，则有携程和去哪儿两座大山。不难看出，美团如今已经成为了全部中国互联网行业的“全民公敌”。

　　不可否定，在成为全民公敌之前，美团2012年在电影领域，2013年在酒店领域，2014年在外卖领域，都取得了不错的成绩。只不过，如今多 线开战、疲于奔命的美团，已经越来越力不从心。在今年年初，王兴提出美团今年要重点建设平台、构建生态。但是，大半年过去了，美团在平台、生态方面却鲜有 亮点。

　　这背后，最大的原因在于，无论是建设平台还是构建生态，都必须对行业有着高度的格式和深入的洞察，而这些并非王兴的优点，王兴的优点在于早期创造细分领域的需求和机会，并成为先人一步的Copycat！此外，平台和生态，还需要有产品、技巧、资源等多方面的支撑，相比BAT，录音整理，美团显然要单薄得多，即使和小米、乐视比，美团也有较大的差距。这也导致了美团出不了小米“硬件+软件+服务”的平台布局，也出不了乐视“平台+内容+终端+利用”的垂直整合生态。

　　在平台、生态方面布局的毫无起色，不仅意味着美团各个业务板块不能有效耦合，达不到相互增值、良性循环的效果。相反，每一个业务板块其实还是 “竞争对手”的关系，只会在内部争取资金、资源等。如果各大业务板块都能做得好，固然是好事，但是如果有某一块业务陷入泥潭的话，势必就会在整体上拖累美 团。最终，缺乏生态系统的美团，很有可能就会在各个细分领域被竞争对手分而食之。

　　生态要抢建

　　8月,何小平(化名)叫了一单美团外卖,成果穿着“饿了么”工服的小哥送餐上门,餐盒上竟然写着“百度外卖”——何小平混乱了,他向知乎寻求赞助,得到的答复是:只要商户同时接入好几个平台,就能得到各自的物料支撑,而“饿了么”也在为美团商户开放配送服务。

　　美团外卖、“饿了么”负责人不约而同提到了“生态”二字——当外卖O2O平台发展到今日体量,它们不可避免地要思考:如何讲通自己不赚差价的商业逻 辑,集合起自己的第三方商业伙伴。于是,它们都开端构建生态系统,彼此渗透核心业务,甚至直接为竞争对手供给外卖基础服务。

　　物流供给链,无疑让一家互联网公司显得资产更重,但“取之人人,用之人人”的共享经济,对张旭豪很有吸引力。在他保持设立的开放式配送平台上,除了餐 厅自配物流,还有“饿了么”自营物流、第三方物流,后者则包含2B(加盟伙伴制)、2C(众包物流)两部分,前者未来是物流平台的主体,后者则用来应对长 尾订单。“饿了么”的官方数据是,这一平台已拥有超过4000人的专职配送团队、超过20万人的兼职配送团队,向全社会开放。

　　黄渊普说,成立5年来,凭借团购、电影、酒店、旅游业务,美团沉淀下宏大的用户基数和品牌著名度。相比之下,“饿了么”只有外卖一项业务,用户基数也 就这么大,很难对美团形成压倒性优势。更为独立、客观的数据,来自苹果利用商店(App　Store)的下载量。截至2015年9月1日,尽管“美团外 卖”(第50位)排在“饿了么”(第22位)、“百度外卖”(第34位)后面,但“美团团购”排在第9位,它专门开放接口,为“美团外卖”导流。

　　当然,美团也很难“灭掉”对手——“饿了么”即便打不过美团,不外乎是失去独立上市的机会,还可以背靠着腾讯、京东、大众点评三棵大树,成为它们的分支。

　　张旭豪流露,“饿了么”与投资方京东、大众点评之间已经实现物流订单共享。这意味着,作为彼此独立的经营实体,“饿了么”的开放式配送平台已开端承接来自京东、大众点评的超市日用品、生鲜、水果甚至是3C类产品的订单,“比如京东运力不够的时候我们补充,我们运力不够的时候京东支撑”。全天候的充裕流 量和运力,使得平台上的每单成本,远远低于单一企业自建物流网络的成本,且45分钟内能够将达到率提升到85%-90%左右。

　　数据也要拼个高低来